改掉“慢性子”宜家扩张提速 降价应对中国难题

　　4月16日，宜家家居中国第五家店深圳店开业。这家店被宜家看作是在中国提速扩张的转折点，慢性子的宜家将以后将以每年2-3家的速度在中国扩张。而此前10年，宜家在中国仅开店5家。
 
　　改掉慢性子 

　　在瑞典本土和北美市场上一贯的“家居便利店”形象的宜家来到中国市场，10年开了5家店。由于近年来房地产市场的火爆，家居行业的高利润已经让越来越多的建材零售商也加入了家居行列，百安居等大型零售建材超市的快速挺进对宜家形成了新的挑战，在各个单项产品上，对宜家展开竞争。面临着竞争者蜂拥而至的市场局面，宜家改掉慢性子。 

　　三年前，宜家亚太区总裁杜福延曾表示，要在中国盈利，宜家可能需要在中国开30家店之后才能做到。而现在杜福延对扩张已经有了不同的看法。“我们将以恰当的方式扩张，加快扩张步伐，在中国提速的时间到了。” 

　　占宜家销售额第一位的德国市场16%用30年时间开了35家店，占销售额第二的美国市场10%，宜家用20年时间开了25家店。而在潜力巨大的中国市场，宜家却步伐从容。1998、1999年分别在上海、北京开店后，宜家的第三家店广州店，用了6年的时间，2005、2006年宜家广州店和成都店相继开张，到了2008年深圳店开业，宜家中国区销售经理艾森永表示：“为此，宜家准备了10年的时间。” 

　　按照宜家的计划，每年将以2到3间店的速度，这对宜家全球门店扩张的历史来说，都是从未有过的速度。到2015年，全国25家商场。其中包括在一线城市开第2 家、第3家分店，同时向南京、大连、沈阳等城市。在未来的两年里，宜家中国的门店数量将翻番，即到２０１０年，宜家在中国的门店数将达到１０家。 

　　艾森永解释说：“这10年是宜家中国进行学习的过程，要在中国取得成功，必须要通过学习熟悉中国市场，对经营管理进行相应调整。” 

　　降价应对中国难题 

　　十年来，宜家一直在中国市场寻求扩张与低价的平衡。 

　　融入中国的难题是，一贯以向中低收入阶层提供“有意义的低价格”为口号的宜家，在中国首家仍然被称为高端。 

　　很多外国品牌进入中国都经历了事实上的重新定位。例如，百威啤酒在美国是“销量第一”的大众品牌，但在中国也不走低端路线；星巴克在美国是大众咖啡，在中国则成了身份识别的符号。
 
　　不仅如此，在中国，消费者习惯家具厂商免费送货服务，但在宜家购买商品，顾客如需送货服务则需额外付费。此外，顾客还要自己组装。这种使宜家降低了运输成本的方式，但中国消费者并不愿意接受。 

///　　能让宜家在中国为大多数的消费者所接受，以实现为大众服务的经营理念，是宜家来到中国的最大的挑战。“为此，必须在所有的环节中，考虑降价。”宜家新闻发言人许丽德说。 

　　于是，宜家不断降价。 

　　艾森永举例说，一款名为埃克托的沙发1998年进入中国的价格是3000元人民币，十年后，2008年，价格下降到1000多元。十年来，宜家一直在不断压缩成本、降低价格。原有的7000多种产品价格最近的平均降幅为14％。到了2008年，产品平均降价50%，在所有的设计中，宜家首先设计的是价签。考虑到以达到某种价格需要采用什么样的设计。比如采用空心桌腿，以及利用在制造某件产品时产生的废料来制造另外一件产品。 

　　“能降的都降了。”许丽德说：“我们现在在中国的价格在宜家全球体系中基本上已经是最低的价位了。” 

　　为了降低成本，宜家不断加大在华采购力度。目前，中国已经是宜家全球采购中，数额最高的地区，已经达到22%。在中国拥有300多家供应商。而宜家在华采购的时间远远早于宜家零售在中国的历史。 

　　现在，宜家在哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、成都和上海设立了7个采购中心，进行全球集中采购。同时增加中国设计人员的数量，把在欧洲生产的产品拿到中国本地来生产。“在中国的采购几乎都是成品采购，只有一小部分是零部件采购。”杜延福说。 

　　据悉，宜家现在中国共有370多家供货商，在华设立了200多家加工工厂，“我们的产品30％是在中国制造，而且大部分的原料也来自中国，所以我们的价格会越来越低，甚至会低于国内同行的价格。” 

　　搬家则是宜家降价的另一个途径。2006年4月，宜家北京马甸店关闭，而搬到相对偏远的四元桥。经历过如此搬迁的还有上海店。艾森永称，租赁商场永远是贵的。宜家每家门店的投资一般为4000万－6000万美元，自主经营，也不出租柜台。艾森永认为，自建的四元桥店规3倍于租赁的马甸店的规模，自建店可以节约成本，以自己的方式。 

　　宜家希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以